任正非曾说过:“人才不是企业的核心竞争力,对人才的有效管理,才是企业真正的核心竞争力。”
战略的成功落地,需要适配的组织去承接,而企业是由人组成的,人组合在一起才形成了组织。
人才很重要,但是不懂得用人之道,一样无法获得成功。选拔好干部后,如何做好干部配置,让对的人去干对的事情?
本篇文章,我们结合标杆企业华为的人才管理体系,从“选用育留”四个方面分析一二。
01、如何选拔人才?-严格把关下精挑细选
当乔布斯被问到最自豪的事是什么,他没有说苹果电脑,也没有说全世界最成功的产品iPhone,而是说道:“我最自豪的事是我打造的一支团队,因为这支团队可以造出来苹果电脑,可以造出来iPhone,也可以造出来未来最有创造力的东西。”
企业,往往不是赢在战略,而是赢在干部。
但我们常说的“人才辈出”,对于VUCA时代来说,太慢了,构建良好的干部体系,实现“导向冲锋、良将如潮、人才倍出”才是上策。
我们老谈00后偏向佛系、躺平,但其实人性经过千年以来,基本不变,没啥颠覆。和业务不同,人力资源导向的坚持比创新重要。以人力资源规则的相对确定性,应对客户需求和技术演进的不确定性。
企业在选拔人才的时候,容易陷入以下矛盾的点——
履历好看的选不选?
和自己气味相投的,符合领导喜好的选不选?
毛病不少,但某一专业很牛的人选不选?
价值观明显不同的人选不选?
......
这些都不是公司选拔人才的决定性因素,真正的选拔人才应该遵循“唯才是举”,我们从以下三点举例:
一、只要能打胜仗,“歪瓜裂枣”也无伤大雅。
求贤若渴的时候,就像“三顾茅庐请诸葛,萧何月下追韩信”,名校出身、履历优秀未必符合岗位需要,不一定能真正解决问题,看履历的层面要打开。
选拔人才或者面试的时候,可以采取STAR行为面试法:
S(situation)情景,过去工作的背景情境
T(Task)任务,过去需要实现的工作任务和承担的角色
A(Action)行动,指过去工作中具体做了哪些事情
R(Result)结果,指面试者过去曾经做出的成绩
通过这个面试工具,收集候选人在过往典型事件的具体行为,就可以判断他的能力素质。
值得注意的一点是,要重点分析曾经的业绩是什么情况下取得的,是企业平稳发展时期,还是困难时候的业绩。如果该员工的业绩都是业务平稳阶段取得的,已经过了开创阶段,取得的业绩,不代表有能力。
华为的干部选拔,实行“三优先”原则:
优先从成功实践和成功团队中选拔干部。
优先从主攻战场、一线和艰苦地区选择干部。
优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
以上要求都说明了公司人才选拔最重要的标准是员工的能力,要能打胜仗。
二、内生为主,慎用“空降兵”。
一般来说,空降的高管或者业务主管,为了证明自己,容易倾向于急功近利,导致战略动作会变形。因此,最好的办法是从内部培养人才,选拔为干部。
三、干部年轻化,意愿大于能力。
举个例子,高校应届生从白纸出发,相对来说容易对公司产生高度认同感。同时在低用人成本的情况下,也没有其他环境下产生的坏习惯,更容易将其培养成公司的可用人才。
除此之外,眼界决定了境界。选拔人才要尽量到一线城市去。如果公司不在一线城市,招聘到的人才,存在眼界不足的问题。一线城市的人才密度相对较高,人才看到的视野也会比较好,并且一线城市的生活压力也会促使年轻人更加努力拼搏。
02:如何用好人才?-人才要用到一线去
招聘、选拔来的人才怎么用?
很多公司喜欢把最强的人调到总部培养,大多数员工也喜欢到总部工作,觉得总部岗位高,待遇好。相较之下,一线岗位工作强度高,工作环境也比较辛苦,愿意去的员工不多。
这是否符合管理人才的逻辑?来看看最强管理组织,美军是怎么做的。
在美军,毕业于西点军校的优秀将士都是申请去一线,而非国防部或者美国本土,因为留在那是没有发展空间的。美军总是把最优秀的军人放在前线,这里能发挥他们最大的作用。
公司管理也奉行同样的经验,只有把最优秀的人才放在公司业务一线,才能对公司起到最大的作用。
其次,最优秀的人不是用在今天最重要的岗位上,而是放在明天、后天最重要的岗位上。
最大的业务也是公司最为稳定的业务,相对来说已经成熟,可以不用那么担心。
这个时候,开创性的业务是需要公司最优秀的人才支持的。因为从0到1往往是最难的,而最优秀的人才能与之匹配。这样的人才往往也随之战略发展流动的,不会一直在一个岗位上,哪里最困难,哪里是公司最大的希望,就会有我们最优秀的干部,这也推动着干部不断提升,不断学习。
干部使用方式上,一般情况有以下方式:老人去做新产品;新人去做老产品;牛人去做一线关键产品;神人去做未来战略产品。
一般地,做老产品没有新的思路,用老人去做新产品,能够激活老员工。新人没有经验,但是老产品运行已经有了大量的经验。
牛人和神人的待遇,要匹配这些岗位,称重的机制要做好。未来特别重要,虽然当前的收入利润不高,但是可以把员工级别提高,这是根据战略需要的。
华为有两句话:华为最大的浪费是经验的浪费,华为最大的腐败是干部的怠惰。
如果干部在一个岗位上的任期超过3年,大概率已经进入到了怠惰的状态,没有进取的状态了,没有新的思路了。
所以公司干部也要有任期制,一般员工的热情就是三年,三年就要把你的全部的热情就会发挥出来,要么上去,要么下去;同时,继任机制+赛马机制让干部保持狼性冲劲,避免进入到怠惰的状态。
03:如何培养人才?-木匠眼中无废料
我们上面说到,选拔优先内部培养,但很多干部会抱怨:下属不行,无法培养。其实很多时候,可能是自己这个“教练”当得不合格。
正所谓:木匠眼中无废料,医生眼里全病人。
就像打牌一样,一手大小王,傻子都会打。我们不可能每次都运气好到一手就抓到大小王。如果下属既有意愿,又有能力,可能就不需要您这个干部了。
干部真正的价值在于:能打好一手烂牌。
甩手掌柜,业绩不可能好。干部,劳心劳力者,70%的时间都在干教练的活:教干法、鼓干劲!您是大哥,把成员当成自己的亲兄弟姐妹,自然就会充满热情去做好教练,而不只是事后猛批。
那么如何才能做好一个合格的“教练”,成为一个优秀的干部?
一、因材施教
首先,要依据员工意愿和能力的状态,采取不一样的管理方式,也就是我们常说的“因材施教”。
为方便理解,我们可以简化到这四种状态(实际情况取决于某个中间值,且动态变化):
有意愿、有能力:这就是“大小王”,采用授权式管理,多给机会,充分发挥最大价值。
有意愿、无能力:通常是干劲很足的新员工,重点教做事方法、提升能力。
无意愿、有能力:通常是经验丰富但干劲不足的“老油条”,要戳到他的痒点来激发他。
无意愿、无能力:需要手把手教并不断鼓励。但再好的小草也不能长成大树,如果是“石头”,则要果断放弃。
每一类如何带,需要干部积累很多细节的功夫。
二、威逼+利诱
其次,干部要成为一个激励大师,唤醒每个人心中的巨人,这是最高级的培养方式。
真正的好领导不一定是好师父,但一定是个好的激励者。比培养下属更重要的是激发下属,我们或许要先自问:自己是专业的激励大师吗?
标杆企业华为将驱动力定位为:高层的使命感+中层的危机感+基层的饥饿感。
“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”。我们要承认人性的自私本性,升官发财被尊重的核心需求。企业管理的根本就是利益驱动机制,人要吃肉,才有血性。
三、倾囊相授
最后,干部千锤百炼的经验,要对下属倾囊相授,才能产生真正的价值。
不是所有人都经历了有效的思维训练。即使985名校的研究生,也参差不齐。类似的软能力,还非常多……而这些工作技能,名校也不传授,只能工作中学。
作为干部,我们要把其他优秀人士最精华的思想、底层逻辑、工作经验、人生经验都倾囊相授教给您的下属,让他们都站在您和其他巨人的肩膀上。他们快速成长,您的工作就做好了。
那会不会出现“教会徒弟,饿死师傅”的现象呢?
其实,善于教学相长,开放分享的人,自己进步反而最快。每一次的教导,对自己也是一次“照镜子”,反而会让自己重新复盘一次旧的认知。过于把自己的心捂住的人,反而举步维艰。
04:如何留住人才?-激励是一门留人的艺术
辛苦培养的人才,如果轻易就流失了,将是企业一种奢侈的浪费。
企业要想留住人才,就要思考:人才需要什么?谁都不想做赔本的买卖,跟着自己打仗的兄弟,没有人会天天想听故事、听理想。
高质量的人才肯定需要高回报。但现实就是,企业不是肯撒钱就能留住人才。
好的激励,从来不是仅用一种工具就能够实现的。华为人才激励的整体框架主要分为物质激励层面和非物质激励层面。
基础:物质激励层面
高收入是第一推动力,重赏之下,必有勇夫。
比起全球同行业企业,华为的工资定位较高,但对华为员工来说,工资只是零花钱,高额的奖金和分红才是大头。作为世界500强中唯一没有上市的企业,华为在内部推行虚拟股权制度,实行全员持股,员工持股比例超九成。
分钱分得好,是华为成功一个重要原因。
艺术:非物质激励层面
一方面,华为设计了任职资格双向晋升通道,解决技术和管理两个领域人才的晋升问题;
另一方面,华为通过向员工颁发荣誉奖、报道先进典型事件、邀请专家对干部进行辅导等方式,不断地使干部融入企业文化价值观,让干部从心里认同公司,从而保持工作热情。
懂得与员工分享企业的发展成果,才能聚集各路英才,并最大程度发挥他们的聪明才智,源源不断地给企业注入强大的生命力,做到“力出一孔,利出一孔”。